Blogi

Hiljaisen tiedon merkitys

  • Timo Savaspuro
  • 6.5.2014 15:03

Miksi jotkut samoista lähtökohdista ponnistavat menestyvät paremmin kuin toiset?

Miksi johtaja osaa tehdä parempia päätöksiä kuin osapuilleen saman koulutuksen ja työkokemuksen omaava kollega?

Miksi pilkkiä saa jatkuvasti parempaa saalista kuin viereisellä avannolla nököttävä vapamies?

Vastaus voi löytyä kyvystä hyödyntää hiljaista tietoa.

Hiljaisen tiedon problematiikka nousi pinnalle  1950-luvun lopulla unkarilaisen Michael Polanyin ”Personal Knowledge” –kirjan pohjalta. Tässä keskeinen ajatus oli että hiljainen tieto on kuin jäävuori, josta puheen tasolla ilmaistuna on pinnalla vain murto-osa. Tarkemmin määriteltynä hiljainen (tacit) tieto on tekemisen tietoa, osaamista, jota ei ole pilkottu eikä sanoiksi tärvätty. Hiljainen tieto sulautuu toimintaan tavalla, josta itse  ei ole välttämättä tietoinen. Se on intuitiivista taitotietoa, joka karttuu kokemuksesta ja jota on työlästä siirtää henkilöltä toiselle.

Vuosien mittaa intuitiivista hiljaista tietämystä on karttunut itse kullekin selkäreppuun melkoisesti. Parhaiten menestyvät ne jotka osaavat hyödyntää hiljaista tietoa ulkoisen (explicit)  tiedon ohella. Tämä pätee myös organisaatiotasolla. Olennainen kysymys on miten hiljainen tieto saadaan esiin kehittämään organisaation toimintaa. Tätä problematiikkaa on tutkinut erityisesti japanilainen organisaatiotutkija Ikujiro Nonaka, jonka laatimassa prosessimallissa  hiljainen tieto muutetaan ensin jaetuksi hiljaiseksi tiedoksi (sosialisaatio), jossa intuitiiviset kokemukset jaetaan osallisten kesken. Toiseksi jaettu hiljainen tieto muunnetaan julkiseksi tiedoksi (ulkoistaminen), kolmannessa vaiheessa julkinen tieto muunnetaan  laaja-alaiseksi julkiseksi tiedoksi (yhdistely), jossa tärkeitä medioita ovat jakamisen tekniikat ja teknologiat (tietoverkot, informaatioteknologia). Lopulta julkinen tieto palautetaan hiljaiseksi tiedoksi (sisäistäminen). Prosessia voidaan kuvata myös spiraalilla, joka käynnistyy yksilöstä, jossa hiljainen tieto lymyää. Sykli etenee siitä tiimitasolle ja jatkaa kulkuaan vähitellen koko organisaatioon ja jopa sen ulkoiseen toimintaympäristöön. Lopputuloksena pitäisi olla rutinoitu ja iskostettu uusi tehokkaampi käytäntö ja toiminta.

Nonakan teoriassa voi olla totuudenkin siementä, mutta käytäntö taitaa kulkea omia polkujaan.
Keskeistä  on tahto ja kyky jatkuvaan dialogiin. Tätä tulisi organisaatioissa käydä paitsi henkilöstön kesken myös asiakkaiden ja asiantuntijoiden välityksellä.  Interaktiot lisääntyvät kun osallistuminen organisaatiossa laajenee. Oppimista tapahtuu vain vuorovaikutuksessa toisten kanssa havainnoimalla, yhdessä pohtimalla ja kyselemällä. Säännöllinen tiimityöskentely edesauttaa luovuutta ja hiljaisen tiedon pinnalle saantia. Parhaassa tapauksessa hiljainen tieto välittyy ja rikastuu työyhteisöjen sisällä ja luo edellytyksiä jatkuvalle kasvulle.

Luova kaaos on usein otollinen sytyke organisaation uudistumisprosessin käynnistymiselle. Kaaokseen ajaudutaan useimmiten taloudellisessa ahdingossa tai työyhteisön pahoinvoinnin  seurauksena.  Kriisitietoisuuden lisääntyminen on tärkeä osa kaaoskokemusta ja edellytys luovan ongelmanratkaisun käynnistymiselle. Nykyinen  talouden alakulo ja yritysten kasaantuvat ongelmat tarjoavat hyvän kasvualustan hiljaisen tiedon siirtoprosessin käynnistämiselle ja vahvistamiselle. Ulkopuolinen apu ja asiantuntemus voi olla tarpeen sytykkeen tuojana ja prosessin läpiviennissä.

Yksilötasolla hiljaista tietoa kerääntyy kaiken aikaa kokemuksen karttuessa. Työelämän konkarit ovat avainasemassa tiedon välittämisessä jälkipolville, mestarilta kisällille.  Vanha viisaus pätee tässä;  Älä kätke tietoa vakan alle!
Aihealueet: